ทุกวันนี้เรารู้จัก Netflix ในฐานะเจ้าพ่อแห่งวงการ Video On Demand (VOD) เชื่อว่า คงมีพวกเราไม่น้อยเลยที่ใช้บริการแอป Netflix อยู่ในสมาร์ทโฟนคู่ใจ ไม่ว่าจะดูหนัง หรือซีรี่ส์เรื่องโปรด แต่วันนี้ Be The Victor อยากจะพาคุณนั่ง Time Machine ย้อนกลับไปดูซักหน่อยว่า Netflix มีวันนี้ได้อย่างไร?

 

ย้อนเวลากลับไป 20 ปี…ขอต้อนรับสู่ ปีค.ศ. 1997

Reed Hastings (ผู้ก่อตั้ง Netflix) เจอ DVD ภาพยนตร์เรื่อง Apollo 13 ในตู้เสื้อผ้าของเขา มันเป็น DVD ที่เขาไปเช่าจากร้านมาดูที่บ้าน แล้วก็ทำหายไปแสนนาน…เขาต้องจ่ายค่าปรับถึง $40 เพราะไปคืนแผ่นสาย นั่นทำให้เขาหงุดหงิดมาก และนั่นเองที่เป็นจุดเริ่มต้นของ Netflix หนึ่งในบริษัท Entertainment ที่ใหญ่ที่สุดในโลกตอนนี้

 

 

ร้านเช่าวิดีโอ

ย้อนกลับไป 20 ปีที่แล้ว พวกเราคงคุ้นหน้าคุ้นตากับร้านเช่าวิดีโอกันดีใช่ไหม? ในสหรัฐอเมริกา ธุรกิจเช่าวิดีโอในวันนั้น ส่วนมากจะเป็นร้านเล็กๆ ซะมากกว่า ราคาเช่าวิดีโอก็ตกประมาณ $3-4 ต่อเรื่อง ผู้เล่นที่ใหญ่ที่สุดในตลาดนี้คือ Blockbuster

Blockbuster พบว่า การเช่าหนังนั้นโดยส่วนมากแล้วเกิดจากแรงกระตุ้นชั่ววูบ เช่น ลูกค้าเดินผ่านร้านแล้วเกิดอยากดูหนังขึ้นมา แผนการขยายกิจการของ Blockbuster จึงโฟกัสไปที่การขยายสาขาให้เยอะและเร็วเข้าไว้ โดยเล็งทำเลที่มีผู้คนพลุกพล่านและสามารถมองเห็นร้านได้ง่าย เพื่อจะได้เข้าถึงฐานลูกค้าให้ได้เยอะที่สุด ภายในปีค.ศ. 2006 Blockbuster มีร้านเช่าวิดิโอถึง 5,194 ร้านในอเมริกา ผู้บริหารของ Blockbuster นั้นพูดอย่างภูมิใจว่า 70% ของชาวอเมริกันสามารถขับรถไป Blockbuster ได้ภายใน 10 นาที

Blockbuster ยังพบอีกว่า 70% ของการเช่าทั้งหมดนั้นเป็นการเช่าหนังใหม่ เนื่องจากหนังใหม่นั้นได้รับการโปรโมทเยอะกว่า ดังนั้นในจำนวนวิดีโอประมาณ 2,500 ม้วนที่แต่ละสาขาสามารถเก็บไว้ได้ ส่วนมากจึงเป็นหนังดัง หนังใหญ่ ซึ่งพวกเขาได้มาในราคา $18 ความสามารถในการทำกำไรของ Blockbuster จึงขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหารให้หนังอยู่ในมือของลูกค้าให้ได้เยอะที่สุด ส่วนหนังที่ไม่ดัง ร้านก็ไม่ค่อยอยากเก็บไว้ซักเท่าไหร่เพราะเปลืองที่และทำเงินได้น้อยกว่า Blockbuster ยังคิดค่าปรับถ้าลูกค้านำมาคืนสายอีกด้วย ซึ่งในปีค.ศ. 2004 เฉพาะ “ค่าปรับ” อย่างเดียวก็สามารถทำรายได้ให้พวกเขาถึง 600 ล้านเหรียญสหรัฐ

 

 

กำเนิด Netflix

Netflix ถูกก่อตั้งขึ้นในปีค.ศ. 1997 ในช่วงที่ธุรกิจร้านเช่าวิดีโอกำลังลุกเป็นไฟ แต่แทนที่จะเดินตามคนอื่น Netflix ก็เลือกที่จะเดินทางที่แตกต่างจากคู่แข่งคนอื่นๆ โดยการมาเล่นในตลาดส่ง DVD ให้เช่าผ่านทางไปรษณีย์แทน

Netflix โฟกัสไปที่กลุ่มลูกค้าที่เพิ่งซื้อเครื่องเล่น DVD ที่เป็นเทคโนโลยีใหม่ในยุคนั้น เป็นกลุ่มลูกค้าหลักเป้าหมายแรก พวกเขาพบว่า มีช่องว่างในตลาด DVD อยู่เพียบ เพราะว่าหนัง DVD ไม่ได้มีตัวเลือกให้จับจ่ายง่ายนัก

นอกจากนั้น Netflix ไม่อยากที่จะลงไปเล่นเกมขยายสาขาเหมือนเจ้าอื่นๆ เพราะมันมาพร้อมต้นทุนมหาศาล Reed Hastings จึงได้ออกไอเดียสุดบรรเจิดขึ้นมา โดยการใช้ไปรษณีย์เป็นคนส่ง DVD ให้ถึงมือลูกค้าแทน Reed กล่าวว่า “ผมออกไปซื้อแผ่น DVD มายกแผงเลย แล้วก็เริ่มส่งแผ่นพวกนี้ผ่านทางไปรษณีย์ถึงตัวเอง แล้วดูว่า พวกมันจะกลับมาสภาพไหน…ผมรออยู่ 2 วัน แล้วแผ่นพวกนี้ก็กลับมาในสภาพใหม่กิ๊กและทุกอย่างก็เริ่มขึ้นจากตอนนั้น”

แผนธุรกิจของ Netflix ณ ตอนนั้นคือ พวกเขาจะคิดราคา $4 สำหรับหนังหนึ่งเรื่อง และคิดค่าขนส่งอีก $2 โดยลูกค้าสามารถส่งแผ่นคืนผ่านไปรษณีย์ได้ แต่ต้องส่งกลับมาตรงเวลา มิเช่นนั้นจะโดนค่าปรับ

 

 

แม้จะเริ่มต้นได้ดี Netflix ก็ต้องพบกับความยากลำบากอย่างรวดเร็ว

เทคโนโลยี DVD ได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีโดยผู้บริโภค ในปีค.ศ. 1999 มีคนประมาณ 5% ที่มีเครื่องเล่น DVD แต่ในปีค.ศ. 2000 ตัวเลขนั้นกระโดดขึ้นสูงถึง 13% ร้านค้าต่างๆ เริ่มมีตัวเลือก DVD เพิ่มมากขึ้น ขณะที่ร้านเช่าวิดีโอเจ้าอื่นก็เริ่มหยุดใช้วิดีโอเทปและหันมาใช้ DVD แทน

การที่ธุรกิจ DVD โตขึ้นส่งผลกระทบกับ Netflix อย่างไร? Netflix เคยมีส่วนแบ่งทางการตลาดที่ชัดเจนจาก DVD แต่ว่าตอนนี้ DVD หาซื้อหาเช่าได้ง่ายขึ้นมากและราคาถูกลง ทำให้โมเดลธุรกิจของ Netflix ที่ต้องรอไปรษณีย์ส่ง กลายเป็นเรื่องยุ่งยากสำหรับลูกค้าไปโดยปริยาย เพราะพวกเขาสามารถเดินไปเช่าจากร้านที่อยู่ใกล้ๆก็ได้ ทั้งหมดนี้ส่งผลกระทบต่อ Netflix อย่างรุนแรงถึงขั้นต้องปลดพนักงานออกหลายคน แถมยังต้องเลื่อนแผนเอาบริษัทเข้าตลาดหุ้นออกไปอีก เนื่องจากผลงานไม่เข้าเป้า

ลูกค้าเริ่มไม่แฮปปี้กับ Netflix เพราะนอกจากราคาจะไม่ได้ต่างจากร้านเช่าธรรมดาที่สะดวกสบายกว่า แล้วยังต้องมาหงุดหงิดกับการรอแผ่นมาส่ง ซึ่งเป็นจุดให้ Reed Hastings ต้องปรับปรุงการให้บริการให้ดียิ่งขึ้นอีกครั้ง

“ราคาเป็นปัญหาของเรามาซักพัก โมเดลของเรามันไม่ work เราต้องหาทางแก้ปัญหาการขนส่งล่าช้าให้ได้ DVD ไม่ใช่สินค้าที่คนจะมานั่งรอ ตอนนี้กลายเป็นว่า เราใช้เงินมหาศาลเพื่อทำการตลาดและดึงดูดลูกค้าใหม่ๆ เราใช้เงิน $100-200 ในการหาลูกค้าใหม่หนึ่งคน และพวกเขามาเช่าหนังหนึ่งเรื่อง $4 แล้วก็เลิก”

Hastings ตัดสินใจปรับธุรกิจของเขาอีกครั้ง โดยจัดการเปลี่ยนจุดอ่อนเรื่องการขนส่งของตัวเองให้กลายมาเป็นจุดแข็ง เขาทำได้อย่างไร? Netflix ยกเลิกค่าปรับเวลาที่ลูกค้าคืนแผ่นช้า และเปลี่ยนบริการของตัวเอง เป็นการเหมาแบบบุฟเฟ่ต์ ลูกค้าสามารถเช่าหนังกี่เรื่องก็ได้ และเปลี่ยนมันได้บ่อยตราบที่เขาต้องการ โดยเขาสามารถเก็บแผ่นไว้กับตัวได้ 3 แผ่นตลอดเวลา

การแก้เกมของ Netflix ตอบโจทย์ลูกค้าได้อย่างดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลุ่มคนที่ชอบดูหนังมากๆ ที่ไม่ค่อยแฮปปี้กับค่าเช่า DVD แสนแพง สำหรับแฟนพันธุ์แท้เหล่านี้ แคมเปญดูกี่เรื่องก็ได้ของ Netflix นั้นคุ้มซะยิ่งกว่าคุ้ม

 

ขายได้แต่หนังใหม่จริงหรือ?

70% ของหนังที่ถูกเช่านั้นเป็นหนังใหม่ เพราะหนังใหม่นั้นได้รับการโปรโมทเยอะ ทำให้เป็นที่รู้จักและต้องการ แต่ Netflix เองก็ต้องจ่ายในราคาแพงที่จะได้หนังเหล่านั้นมา ความท้าทายหลักของพวกเขาคือ จะทำอย่างไรถึงจะขายหนังเล็กออก เพื่อลดต้นทุนเฉลี่ยของหนังทั้งหมด?

Netflix พยายามเชียร์หนังฟอร์มเล็ก ด้วยการเขียนรีวิวหนังลงบนเว็บแล้วค่อยๆ ทยอยเปลี่ยนทุกอาทิตย์ แต่ก็ยังไม่สามารถแก้ปัญหาได้จริงๆ เพราะหนังที่ถูกรีวิวก็จะขาดตลาดอยู่ดีและทีมงานก็ไม่สามารถมานั่งรีวิวหนังทุกเรื่องได้

Netflix จึงหันมาลงทุนพัฒนาระบบแนะนำหนังของตัวเอง โดยครั้งแรกที่ลูกค้าเข้ามาใช้บริการ Netflix จะลองยกตัวอย่างหนังให้ลูกค้าให้คะแนน รวมถึงให้ระบุหนังแนวที่ชอบ ระบบจะนำคำตอบนี้ไปรวมกับคำตอบของลูกค้าอีกหลายล้านคน นำมาใส่ลงใน Algorithm เพื่อพยายามเดาว่า คุณชอบแนวไหน? รวมถึงจัดการแนะนำหนังที่คิดว่า คุณน่าจะชอบ โดยอ้างอิงจากคะแนนรีวิวของลูกค้าคนอื่นๆ ที่ชอบหนังคล้ายๆ คุณ ทุกครั้งที่ลูกค้าให้คะแนนหนัง ระบบนี้ก็ฉลาดขึ้นเรื่อยๆ และสามารถแนะนำหนังได้อย่างแม่นยำมากขึ้น

การที่ Netflix สามารถขายหนังเก่าได้ นอกจากจะช่วยลดต้นทุนได้อย่างมหาศาลแล้ว ยังช่วยให้ควบคุม Supply ได้ดีกว่าเดิมอีกด้วย เพราะระบบจะแนะนำเฉพาะหนังที่พร้อมให้เช่าทันทีเท่านั้น ลูกค้าจึงไม่ต้องหงุดหงิดกับการนั่งต่อคิวรอหนังจากคนอื่น ที่สำคัญ Netflix ยังได้มอบประสบการณ์การดูหนังที่ Personalized สุดสุด อย่างที่คู่แข่งเจ้าอื่นๆ ทำไม่ได้ “Personalized Experience เป็นจุดขายของ internet อะไรก็ตามที่หาได้ง่ายๆ offline คนก็คงไม่มาซื้อใน online ถ้าสิ่งที่เรานำเสนอนั้นไม่ได้ดีไปกว่าร้านทั่วไป มันไม่มีทางเลยที่ลูกค้าจะมาหาเรา เราจึงต้องมอบในสิ่งที่ร้านเช่าวิดีโอทั่วไปไม่สามารถทำได้” – Reed Hastings กล่าว

โดยเฉลี่ยแล้ว ลูกค้าของ Netflix มีหนังอยู่ในคิวถึง 50 เรื่อง ซึ่งลูกค้าสามารถถือได้ในมือพร้อมกันถึง 3 เรื่อง นี่เองที่เป็นจุดขายของ Netflix เป็นความคุ้มที่ผู้เล่นคนอื่นๆ ในตลาดไม่สามารถมอบให้ได้

การที่ Netflix สามารถสร้างความต้องการมหาศาลให้กับหนังฟอร์มเล็กทั้งหลายนั้น ทำให้พวกเขากลายเป็นลูกรักของบรรดา Studio สร้างหนังทันที เพราะพวกหนังเก่า หนังฟอร์มเล็กนั้นทำเงินให้กับ Studio แทบไม่ได้เลยถ้าไม่ใช่เพราะ Netflix ถ้าหนังเรื่องนั้นไม่ได้อยู่ใน Top20 คุณและไม่ได้ดูมันภายใน 6 เดือนหลังจากหนังลงแผ่น คุณจะไม่มีวันหามันเจอเลย

สิ่งนี้เองที่ทำให้ Netflix มีอำนาจต่อรองกับ Studio มากขึ้น และสามารถทำสัญญาใหม่กับทาง Studio จากเมื่อก่อนที่ Netflix จะต้องจ่ายราวๆ $20 ต่อ DVD หนึ่งแผ่น โมเดลใหม่ทำให้ Netflix สามารถจ่ายแค่ประมาณ $12 ต่อแผ่นเท่านั้นเอง ช่วยให้พวกเขาลดต้นทุนได้มหาศาลและเพิ่มกำไรมากขึ้น

 

สำหรับร้านเช่าหนังปกตินั้น หนังใหม่จะอยู่ประมาณ 70% ของหนังที่ถูกเช่าทั้งหมด แต่สำหรับ Netflix ตัวเลขนี้อยู่ที่ 30% เท่านั้น เพราะพวกเขาสามารถกระจายความต้องการไปยังหนังฟอร์มเล็กกว่าได้ หนึ่งในตัวอย่างที่ดีก็คือหนังเรื่อง Hotel Rwanda ที่เป็นเรื่องเกี่ยวกับการฆ่าล้างเผ่าพันธุ์ใน Rwanda ซึ่งปกติแล้ว น่าจะเป็นเรื่องที่ยากลำบากต่อการดู และยากลำบากต่อการโปรโมท แต่กลายเป็นว่า Hotel Rwanda นั้นเป็นหนังที่ถูกเช่ามากที่สุดเป็นอันดับ4 ของ Netflix เลยทีเดียว

 

 

การพัฒนาประสิทธิภาพของ Netflix

จนถึงปีค.ศ. 2001 Netflix นั้นมีศูนย์กระจายสินค้าอยู่ที่เดียวคือ โกดังที่อยู่ใน Sunnyvale รัฐ California ซึ่งอยู่ทางฝั่งตะวันตกสุดของประเทศ

หนึ่งในปัญหาที่พวกเขาพบก็คือ มีแต่ลูกค้า Netflix ที่อยู่ทางฝั่งตะวันตกของประเทศเท่านั้นที่สามารถได้รับแผ่น DVD ในระยะเวลา 1 วันทำการ ส่วนลูกค้าในส่วนอื่นๆ ของประเทศนั้นต้องรอนานกว่าหน่อย นั่นก็เพราะว่า สหรัฐอเมริกานั้นใหญ่มากๆ ดังนั้นการขนส่งระหว่างฝั่งตะวันตกไปยังตะวันออกจึงใช้เวลาหลายวัน

Netflix พบว่า ในบริเวณที่อยู่ใกล้โกดังกระจายสินค้าที่สามารถส่งของให้ลูกค้าได้ใน 1 วันนั้น บริษัทมีผลการดำเนินงานที่ดีมากเทียบกับจำนวนลูกค้าที่ลดน้อยลงอย่างเห็นได้ชัดในบริเวณที่อยู่ไกล เมื่อรู้ได้ดังนี้แล้ว Netflix จึงเริ่มปฏิบัติการพัฒนาประสิทธิภาพของตัวเอง

Netflix จัดแจงเพิ่มศูนย์กระจายสินค้าทั่วประเทศ โดยสร้างศูนย์ใหม่ที่ Sacramento , Boston , New York   และ Washington DC ขึ้น และผลการดำเนินงานก็ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด จากที่ Netflix ประเมินไว้ว่า จะมีฐานลูกค้าอยู่ที่ 500,000 คนภายในปีค.ศ. 2002 กลายเป็นว่า Netflix ทำได้ดีเกินคาดและมีสมาชิกถึง 700,000 คน ศูนย์กระจายสินค้าแต่ละแห่งนั้น ใช้เงินลงทุนไม่มาก ลงทุนแค่เพียง $60,000 เท่านั้น ก็สามารถเพิ่มขีดความสามารถในการบริการได้อย่างมหาศาล ภายในปีค.ศ. 2007 Netflix ก็สามารถส่งสินค้าให้ลูกค้ากว่า 90% ภายในเวลาแค่ 1 วันเท่านั้น

เพื่อเป็นการเพิ่มความรวดเร็วในการทำงานขึ้นไปอีก Netflix ยังได้จัดให้มีการนำ Red Envelope หรือซองจดหมายสีแดงอันเป็นเอกลักษณ์มาใช้อีกด้วย ซองแดงนี้นอกจากจะช่วยโฆษณาแบรนด์ Netflix ให้จดจำง่ายแล้ว ยังช่วยให้ไปรษณีย์สามารถคัดแยกจดหมายของ Netflix ได้ง่ายขึ้นอีกด้วย

เพื่อเป็นการประหยัดเวลา Netflix ส่งทีมงานพร้อมรถบรรทุกไปคอยประจำที่ไปรษณีย์เลย เพื่อจัดการคัดแยกซองจดหมายสีแดงเหล่านี้จากไปรษณีย์มาส่งที่ศูนย์กระจายสินค้าของ Netflix อย่างรวดเร็ว ทุกครั้งที่พวกเขาเห็นซองจดหมายสีแดง เขาจะรู้ได้ทันทีว่า นี่เป็นของ Netflix และจัดการโยนใส่รถบรรทุกได้อย่างรวดเร็วไม่ต้องเสียเวลาคัดเลือก

การเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อย ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้กับ Netflix ได้มากมาย และแม้ว่าจะไม่ได้ใช้ซองแดงอีกแล้ว แต่ภาพซองแดงของ Netflix ก็ยังคงภาพจำอันเป็นเอกลักษณ์ในมุมมองของลูกค้าอยู่เสมอ

 

 

Blockbuster แก้เกม

ลืมไปหรือยังที่เราบอกว่า ยักษ์ใหญ่ในตลาดร้านเช่าวิดีโอคือ Blockbuster แล้ว  Blockbuster จะทำอย่างไรเมื่อถูกน้องใหม่กระตุกหนวดอย่างรุนแรง?

ก่อนหน้าปีค.ศ. 2003 เหล่าผู้บริหารของ Blockbuster นั้นไม่ได้มองว่า โมเดลธุรกิจของ Netflix สามารถทำเงินได้อย่างยั่งยืนเลย แถมยังมาพร้อมความเสี่ยงมหาศาลอีกด้วย พวกเขาไม่คิดว่า มันมีลูกค้ามากพอในตลาดเช่าวิดีโอผ่านทางไปรษณีย์ ด้วยเหตุนี้ แม้ว่าเขาจะรู้ว่า Netflix เป็นใคร แต่ก็ไม่เคยมองว่าเป็นคู่แข่งหลักเลย อย่าลืมว่า Blockbuster นั้นเป็นเจ้าตลาดผู้มีมากกว่า 5,000 สาขาทั่วประเทศ

อย่างไรก็ดีภายในปีค.ศ. 2004 Blockbuster ก็กลืนน้ำลายตัวเองคำเบ้อเร่อ และกระโดดลงมาเล่นในตลาดนี้อย่างเต็มตัว  แถมมาครั้งนี้ไม่ได้มาเล่นๆ งัดมาทุกกลยุทธ์ ทั้งลด-แลก-แจก-แถม Blockbuster พยายามใช้ประโยชน์จากสาขาทั่วประเทศของพวกเขา ด้วยการแจกคูปอง และโปรโมชั่นต่างๆ ที่สามารถใช้ร่วมทั้งออนไลน์และสาขาได้

ธุรกิจใหม่ Blockbuster Online ของพวกเขาโตเร็วมาก และมีฐานลูกค้าถึง 2.2 ล้านคนภายในปีค.ศ. 2006 แต่ก็ต้องพบกับการขาดทุนอย่างมหาศาล

Blockbuster เชื่อว่า ความสำเร็จของ Netflix นั้นมาจากการที่ลูกค้าไม่ต้องจ่ายค่าปรับเวลาคืนหนังสาย ดังนั้นในปีค.ศ. 2005 Blockbuster จึงออกแคมเปญเดียวกันมาสู้กับ Netflix การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ส่งผลกระทบครั้งยิ่งใหญ่ เพราะ Blockbuster นั้นสูญเสียรายได้ถึง 600 ล้านเหรียญสหรัฐ จากการอนุโลมให้ลูกค้าไม่ต้องจ่ายค่าปรับ

แม้ว่าในช่วงแรก Blockbuster จะตื่นเต้นกับจำนวนลูกค้าใหม่ที่พวกเขาได้มา แต่สุดท้ายเขาก็ต้องพบว่า รายได้จากค่าเช่าที่โตขึ้นเพียง 5% นั้นไม่เพียงพอจะเอาไปอุดช่องโหว่ 600 ล้านเหรียญสหรัฐได้เลย

Reed Hastings ได้แต่กล่าวว่า “ผมแค่ดีใจที่ Blockbuster ไม่ได้กระโดดเข้ามาตั้งแต่สี่ปีที่แล้ว”

 

จบลงแล้วสำหรับ เส้นทางธุรกิจของ Netflix ตอนที่ 1
ในตอนหน้า…Be The Victor จะพาไปพบกับความสำเร็จก้าวต่อไปของ Netflix จะมาดูกันว่า จากซองไปรษณีย์ส่ง DVD สีแดงซองเล็กๆ Netflix กลายเป็นบริษัท Video On Demand ที่ใหญ่ที่สุดในโลกได้อย่างไร?

Related Post :
Share It!